Jak znalazłem swoje miejsce w SOFTSWISS i zacząłem wpływać na procesy całej firmy

 

 

Dzmitry Tarashkevich, Head of TechOps Department

 

Jak budować procesy, rozwijać zespoły i realnie wpływać na skalę działania firmy, gdy zakres odpowiedzialności wykracza poza utarte schematy? Dzmitry Tarashkevich, Head of TechOps Department w SOFTSWISS, opowiada o swojej ścieżce kariery, kluczowych decyzjach oraz o tym, co naprawdę go motywuje w pracy. Na końcu artykułu Aleksandra Ośko, doradca zawodowy i coach ds. komunikacji międzykulturowej, przedstawi analizę strategii kariery bohatera wywiadu oraz praktyczne wskazówki, jak można je zastosować w rozwoju zawodowym.

 

Niedawno opisaliśmy historię Anny Ivanovej, Head of Data Office w SOFTSWISS, która przeszła drogę od początkującej specjalistki do liderki działu analityki. Jej inspirującą opowieść można przeczytać tutaj.

 

 

- Dzmitry, jak zaczęła się Twoja przygoda z SOFTSWISS?

 

Dołączyłem do SOFTSWISS cztery lata temu, bo chciałem rozwijać swoją karierę. W poprzedniej firmie byłem kierownikiem zespołu i koncentrowałem się nie tylko na budowaniu procesów wewnątrz zespołu, ale też na współpracy między działami. SOFTSWISS poszukiwało wtedy lidera technicznego, który byłby w stanie stworzyć zespół od podstaw i usprawnić procesy wsparcia drugiego poziomu. Trafiłem we właściwe miejsce i we właściwym czasie.

 

- Jak wyglądała Twoja dalsza droga w firmie?

 

Na początku wspólnie definiowaliśmy, jak powinien funkcjonować zespół, jakie zadania realizować

i jak mierzyć wyniki.

 

Pierwotnie planowano, że zespół wsparcia technicznego będzie analizował zgłoszenia, badał problemy i przekazywał je dalej do działu rozwoju. Zwróciłem jednak uwagę, że do dokładnej analizy potrzebna jest wiedza inżynierów, i zaproponowałem, by mój zespół zajmował się także usuwaniem wykrytych usterek. W praktyce znalezienie przyczyny problemu to 90% pracy, a jego naprawa tylko 10%. To rozwiązanie podniosło jakość usług Live i jednocześnie odciążyło dział rozwoju. Kierownictwo przyjęło tę propozycję, co pokazało mi, że w SOFTSWISS istnieje przestrzeń do kształtowania procesów i realnego wpływu na biznes.

 

- Jakie momenty uważasz za przełomowe w swojej karierze w SOFTSWISS?

 

Najważniejsze były te, w których pojawiała się konstruktywna informacja zwrotna - to najlepszy sygnał, że podążasz we właściwym kierunku albo że trzeba zmienić kurs.

 

Kluczowe okazało się poparcie kierownictwa dla mojej inicjatywy usprawnienia procesów serwisowych między zespołami. Dzięki temu mogliśmy prognozować czas rozwiązywania zgłoszeń klientów i zwiększyć przejrzystość naszych działań. To był moment przełomowy, bo umożliwił skalowanie naszych praktyk na całą organizację.

 

Obecnie jesteśmy w trakcie kolejnego dużego kroku: na bazie mojego zespołu powstaje wewnętrzny serwis automatyzacji procesów dla wszystkich działów SOFTSWISS. To ogromna odpowiedzialność, bo obniżamy koszty operacyjne firmy i wdrażamy nowoczesne technologie, w tym automatyzację opartą na AI. Ten projekt byłby niemożliwy bez zaangażowanego zespołu i zaufania kierownictwa.

 

- A jakie były największe wyzwania?

 

Najtrudniejsze okazało się dla mnie zarządzanie menedżerami. Wcześniej kierowałem zespołami inżynierów, a dziś współpracuję z liderami zespołów i menedżerami projektów. To praca wymagająca innego podejścia, ale właśnie dzięki temu daje mi tyle satysfakcji i motywuje do rozwoju.

 

- Co Cię najbardziej motywuje i czym chciałbyś zajmować się w przyszłości?

 

Optymalizacja to mój konik - wszystko, co związane z organizacją i usprawnianiem procesów biznesowych. Można opracować i wypuścić produkt w trybie start-upowym i zacznie on przynosić dochody. Zupełnie inną sprawą jest jednak wprowadzenie go do produkcji seryjnej i utrzymanie wydajności w miarę rozwoju i wzrostu firmy.

 

W rozwijających się organizacjach pojawiają się zadania operacyjne, które często realizowane są nieefektywnie i jest to normalne, ponieważ ludzie idą na kompromisy zamiast długo planować optymalne rozwiązania. Jednak wraz z rozwojem firmy problemów nie można rozwiązywać wyłącznie za pomocą ludzi i pieniędzy: kluczowe staje się myślenie o efektywności, racjonalne wykorzystanie zasobów i budowanie stabilnych procesów.

 

Nasza firma jest tu świetnym przykładem: z jednej strony mamy wiele produktów i inicjatyw na różnych etapach rozwoju, a z drugiej - duże usługi wspólne oraz zapotrzebowanie biznesu na stabilność, przewidywalność i tworzenie najlepszych praktyk. Dlatego trudno porównać nas do start-upu czy dojrzałego przedsiębiorstwa - jesteśmy wszechstronni, a to daje jeszcze więcej możliwości odnalezienia się w tej branży.

 

Interesuje mnie wyszukiwanie nieefektywnych procesów i optymalizowanie ich w taki sposób, aby maksymalnie uprościć pracę. Jednak wymaga to zmiany przyzwyczajonych podejść, co często bywa postrzegane jako przeszkoda. W takich momentach szczególnie cenna jest elastyczność zespołu

i gotowość do zmian. Niemniej jednak obowiązkiem menedżera jest zaplanowanie zmian w sposób jak najbardziej komfortowy, a udane usprawnienie procesu bez zbędnych problemów dla uczestników daje mi osobną satysfakcję.

 

Osobisty wgląd w tę kwestię wiąże się dla mnie z przekonaniem, że każdą pracę można zoptymalizować. Uważam, że większość pracowników jest wystarczająco wykwalifikowana, aby dostrzegać nieefektywności, a szczególnie nowi często wnoszą świeże pomysły i inne spojrzenie. Jednak z czasem wielu z nich napotyka na przeszkody w postaci inercji systemu. Stopniowo pojawia się wyuczona bezradność, poczucie, że nic nie można poprawić. To przypomina bagno, które wciąga

i odbiera energię.

 

Dlatego każdy proces roboczy powinien być regularnie poddawany refleksji - warto zadać sobie pytanie: 'Jak wyglądałaby nasza praca w idealnym biznesie?' W końcu propozycja optymalizacji, która pochodzi 'z dołu', jest zawsze bardziej realistyczna i cenniejsza. A biznes częściej niż się wydaje jest gotowy takie inicjatywy wspierać. Lubię przekonywać współpracowników do tej perspektywy

i pomagać im spojrzeć na rutynę w nowy sposób.

 

- Jaką radę dałbyś sobie sprzed lat?

 

Być odważniejszym. Nie zakładać, że inni zawsze wiedzą, co jest słuszne i jak należy działać. Każdy szuka swojego kierunku. Wiele rzeczy dzieje się tylko dlatego, że tak się przyjęło, a nie dlatego, że ktoś świadomie uznał je za najlepsze.

 

Dlatego warto ufać swojej wizji, otwarcie ją prezentować i inspirować innych do działania. Najważniejsze jest świadome podejście: rozumieć, co proponujesz, dlaczego to istotne i jak może pomóc innym.

 

Karierę Anny komentuje Aleksandra Ośko - doradczyni zawodowa, coach i trenerka komunikacji międzykulturowej:

 

Dzmitry to przykład pracownika, który awansuje dzięki umiejętności porządkowania systemu

i przełożenia procesów i efektów wypracowanych w jednym zespole na całość organizacji. Jego awans polegał na ciągłym rozszerzaniu zakresu odpowiedzialności. Dzmitry nie zadowolił się powierzonymi zadaniami, ale aktywnie poszukiwał możliwości usprawnień. Jego awans był konsekwencją tworzenia mierzalnej wartości, możliwości skalowania wypracowanych przez niego rozwiązań, odwagi i wiary

w swoje umiejętności i możliwości.

 

Ścieżka jego kariery pokazuje, jak ważne są kompetencje menedżerskie i strategiczne. Jest to typowy rozwój kariery - od lidera zespołu do menedżera wyższego szczebla - w organizacjach, które przechodzą z fazy start-upowej do dojrzałej struktury typu enterprise. W miarę jak firma rośnie i się rozwija, chaos i nieefektywność stają się coraz większym problemem, a pracownicy tacy jak Dmitrij, którzy potrafią  optymalizować procesy, stają się bezcenni.

 

Kilka kluczowych wskazówek jakie płyną z tej historii to:

 

- Myśl strategicznie: nie tylko skup się na realizacji swoich zadań, ale też na tym, jak twoja praca wpływa na całą organizację. Poszukuj możliwości rozwoju i proponuj rozwiązania.

- Mów głośno o efektach twojej pracy, zadbaj o to by były mierzalne.- Nie obawiaj się feedbacku.

- Nie bój się kwestionować schematów, miej odwagę proponować zmiany i brać za nie odpowiedzialność. Bądź liderem.

- Ucz się i rozwijaj. Przy wsparciu coacha kariery możesz zidentyfikować swoje mocne strony i obszary do rozwoju. Wzrost na ścieżce zawodowej wymaga ciągłego podnoszenia kompetencji, a chęć rozwoju może być kluczem do sukcesu.

 

powrót